謀殺自己的團隊
一個專業知識很強，但管理能力不足的主管，常常抱怨他的團隊能力很差。有時候是當著他的團隊的面，公開批判部屬能力不足。他的部屬私下寫mail給我，看看我能不能做一些事。
我約這位主管吃飯，一方面肯定他的部門的表現（他的部門近年來確實表現不錯），一方面也瞭解他的說法。
他真的向我抱怨他的團隊能力不足，他告訴我：很多主管都已做了很久，但面對外在變化多端的環境，這些主管要不太消極，要不就是抱殘守缺，不肯更新做法。
我問他：如果真是如此，那為什麼不換人？他回答：大家一起工作這麼久了，實在狠不下心來換人。他自己也承認：他忍不住會當面批判部屬。
這是一個會「謀殺」自己團隊的主管。
我告訴這位主管：擔任主管超過六個月以上，就不能抱怨自己的團隊無能，因為團隊無能，就是自己無能。而當面責怪團隊是個無能的團隊，只會讓整個團隊士氣低迷，不再有工作動力。就算有能力，也不願全力以赴，因為老闆已經判了他們「死刑」，久而久之，整個團隊會真的笨到無以復加，是主管「謀殺」了自己的團隊。
其實這樣的主管還真不少，在我的部落格中，也有網友受不了主管的辱罵而離職，不離職也一直活在負面的陰影中。
會「謀殺」自己團隊的主管，通常有許多盲點，而最大的盲點就是對主管角色的認知錯誤，不知道部屬無能的癥結就在自己身上。
六個月是主管要為團隊負責的門檻，六個月以內，你是新接手的主管，團隊是前任主管留下來的。你要在六個月之內，弄清楚團隊的狀況，誰稱職、誰有問題。六個月一到，你就要進行調整，讓好的人發揮所長，讓有問題的人向上提升，無法提升，就要換人。
所以六個月之後，你還在抱怨團隊有問題，其實只是在證實你是個不稱職的主管罷了。這就是主管角色的認知錯誤。
其次，如果你像前面所提到的主管一樣，你是基於人情，對那些共事已久的同事，不忍下手，那麼你也要有擔當，把所有的責任扛起來，而不是當面訴說部屬的不是。
做主管的，對部屬的錯誤，可以就事論事的糾正、要求，甚至疾言厲色，都是合理的範圍。但絕對不可以對部屬做蓋棺論定的指控，說他們能力差，說他們是不好的部屬，這樣只會打擊士氣，對整個團隊的調整改進，一點助益也沒有。
主管一定要知道激勵原理，人是在被肯定、認同中學習成長，被肯定的人，會更努力，會加速成長。而否定只會讓當事人活在黑暗中，自暴自棄是最可能的結果。
主管活在團隊中，要和部屬一同學習成長，千萬不要成為那個「謀殺」團隊的主管，這只證明了自己的無能。
作者／何飛鵬；轉載網址／商業周刊第1114期2009-03-30
我約這位主管吃飯，一方面肯定他的部門的表現（他的部門近年來確實表現不錯），一方面也瞭解他的說法。
他真的向我抱怨他的團隊能力不足，他告訴我：很多主管都已做了很久，但面對外在變化多端的環境，這些主管要不太消極，要不就是抱殘守缺，不肯更新做法。
我問他：如果真是如此，那為什麼不換人？他回答：大家一起工作這麼久了，實在狠不下心來換人。他自己也承認：他忍不住會當面批判部屬。
這是一個會「謀殺」自己團隊的主管。
我告訴這位主管：擔任主管超過六個月以上，就不能抱怨自己的團隊無能，因為團隊無能，就是自己無能。而當面責怪團隊是個無能的團隊，只會讓整個團隊士氣低迷，不再有工作動力。就算有能力，也不願全力以赴，因為老闆已經判了他們「死刑」，久而久之，整個團隊會真的笨到無以復加，是主管「謀殺」了自己的團隊。
其實這樣的主管還真不少，在我的部落格中，也有網友受不了主管的辱罵而離職，不離職也一直活在負面的陰影中。
會「謀殺」自己團隊的主管，通常有許多盲點，而最大的盲點就是對主管角色的認知錯誤，不知道部屬無能的癥結就在自己身上。
六個月是主管要為團隊負責的門檻，六個月以內，你是新接手的主管，團隊是前任主管留下來的。你要在六個月之內，弄清楚團隊的狀況，誰稱職、誰有問題。六個月一到，你就要進行調整，讓好的人發揮所長，讓有問題的人向上提升，無法提升，就要換人。
所以六個月之後，你還在抱怨團隊有問題，其實只是在證實你是個不稱職的主管罷了。這就是主管角色的認知錯誤。
其次，如果你像前面所提到的主管一樣，你是基於人情，對那些共事已久的同事，不忍下手，那麼你也要有擔當，把所有的責任扛起來，而不是當面訴說部屬的不是。
做主管的，對部屬的錯誤，可以就事論事的糾正、要求，甚至疾言厲色，都是合理的範圍。但絕對不可以對部屬做蓋棺論定的指控，說他們能力差，說他們是不好的部屬，這樣只會打擊士氣，對整個團隊的調整改進，一點助益也沒有。
主管一定要知道激勵原理，人是在被肯定、認同中學習成長，被肯定的人，會更努力，會加速成長。而否定只會讓當事人活在黑暗中，自暴自棄是最可能的結果。
主管活在團隊中，要和部屬一同學習成長，千萬不要成為那個「謀殺」團隊的主管，這只證明了自己的無能。
作者／何飛鵬；轉載網址／商業周刊第1114期2009-03-30